每年春節之后，改革開放以來各個階段馳騁中國商界的風云人物們，都會相聚在黑龍江尚志市的亞布力雪鎮上，召開一年一度的亞布力中國企業家論壇。
泰康人壽董事長陳東升是亞布力論壇的理事長，他也是這個企業家圈子的核心人物。2001年，同為“92派”代表的師兄田源，因為受到瑞士達沃斯論壇的啟發，選中了亞布力這個雪中小鎮，開始嘗試中國版達沃斯。但與達沃斯不同的是，那里最耀眼的人物，往往是大權在手的大國政要，而亞布力的明星，永遠是在市場中拼斗的民營企業家。
作為亞布力中國企業家論壇理事長，陳東升是“92派”概念的首創者，被譽為“最具思想力的企業家”，他將中國產權制度的發展與數次企業家創業熱潮相結合，理清了中國民營企業的發展脈絡。
“84派”、“92派”、“海歸派（網絡派）”，每年亞布力，陳東升以主持人的身份，將這些按照自己的理論劃分的各個階段的企業家，乃至新生代里最優秀的年輕創業者“一網打盡”，聚集在這個深山老林之中。在經歷多元化思考之后，如今亞布力論壇的定位，也非常堅定地回到了創辦初衷：這里是民營企業家自己的思想平臺。
2016年的中國民營企業家們，雖面臨著宏觀經濟與政商環境調整的雙重壓力。但與往年一樣，他們在亞布力“依然春風故我，還是喜氣洋洋，紅衣服、紅圍脖，談笑風生。”
亞布力閉幕當天的中午，陳東升設宴送別即將返程的馬云、王石、郭廣昌等企業家。與朋友們一一道別后，陳東升接受了騰訊財經的專訪。
談話中，在宏觀層面，他分析供給側改革，為企業家精神和企業家信心鼓與呼，并回顧和展望中國民營企業發展邏輯；在微觀層面，他深入分析現代企業治理結構的心得，并分享在新的宏觀環境下，泰康人壽堅定選擇深入養老產業的思考。
我們將此次專訪內容整理如下：
一、宏觀大勢下的企業家精神與企業家信心
騰訊財經：亞布力論壇開幕前，我們寫了一篇文章，預測今年的亞布力可能不太樂觀，企業家們面臨宏觀經濟和政商環境的雙重壓力。這次論壇發布的《企業家信心指數報告》也顯示，數字出現了明顯的下降。但在亞布力現場，我們又看到企業家們還是其樂融融，似乎并無什么變化？
陳東升：敬一丹大姐也問了我和王石這個問題。企業家信心指數在下降，你以為大家會悲觀，但是到這里企業家們依然春風故我，還是喜氣洋洋，紅衣服、紅圍脖，談笑風生，內心是很強大的。不過每個笑臉的背后，可能都是血淋淋的現實壓力，比如說王石，一般人哪兒能扛得住啊？到現在股權之爭還沒過去，萬科還沒有復牌。從商業角度來看，“萬寶之爭”將成為中國商業史的寶貴財富。
企業家就是在市場的環境里、在大風大浪中鍛煉成長起來的。企業家的內心是很強大的，像馬云，他這五年，什么叫如履薄冰，他內心世界的煎熬，他不被理解，那是多大壓力！企業有多大，承受的壓力就有多大，企業家的名氣有多大，承受的壓力就有多大，完全是一個正比例。
關于企業家的解釋太多了，熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的“毀滅性創新理論”說，企業家精神就來自于創新。但每個人理解不一樣，我有一個觀點，我認為企業家的成長沒有規律，商學院培養不了企業家，企業家是隨機的，就像打拳擊一樣，一場一場的拳擊賽最后剩下來的，是隨機的，而不是有序的。企業家就是野樹林的野豬，不是家養的，他完全適應環境，有很強的生存能力和挑戰能力。
亞布力論壇舉辦了16年，這些企業家們，他們就是國家寶貴的財富，他們就是這個社會的中堅，他們就應該承擔，他們就應該痛苦，他們就應該每天面對困難和挑戰。
信心是什么，就是企業家精神。市場不好，企業就要采取各種手段去應對，“過冬”不等于企業家內心被打垮，不等于企業家遇到困難就放棄。
高盛董事長貝蘭克梵（Lloyd Blankfein）有次跟我見面說，20世紀是美國的世紀，在那個世紀里，美國遇到了1930年的“大蕭條”，跨世紀之后，又遇到2008年金融大危機，但美國經濟依然繁榮。21世紀是屬于中國的世紀，中國還沒有遇到什么困難，但肯定會遇到，中國應該有這個思想準備，但遇到困難也不算什么，困難其實是經濟的一次調整和糾正，中國依然可以繼續繁榮。
困難就像人害病，讓人更健康。今天中國遇到的困難就是轉型的過程，中國經濟35年高增長，政府的力量熨平了周期的波動，雖然也有通脹時代，也有緊縮的時代，但是總體沒有出現像西方那樣大的經濟危機，大批的金融機構倒閉，企業倒閉、失業。今天的經濟下行、轉型，都是正常的、預期之內的困難，我們可以面對，我們可以克服。
騰訊財經：中央最近提出了供給側改革，就是我們的轉型方向。這個話題在亞布力論壇上談的也比較多，但大家各自都有不同的理解，您的理解是怎樣的？
陳東升：馬云講得很好，供給側改革就是推內需，內需就是消費，消費就是市場。供給側的結構性改革，說得重一點，就是一次市場化更深入的改革。
為什么出現供給側的問題？因為過去我們重視GDP，不追求滿足消費者的需求，所以才形成大量的低端重復建設，產能過剩的現象。
所以供給側的結構性改革，就是市場深化改革，就是放棄過去政府主導經濟增長的模式，實際上是市場化更深刻的改革。誰知道消費者有需求？企業；誰來預測未來消費者的需求？企業。誰來為企業做決策？企業家。所以我剛才說，企業家是國家的寶貴財富。
二、企業要有良好的公司治理結構
騰訊財經：王石前段時間表示，還是希望由國有企業來控股萬科，您怎么理解他的這一想法？外界的解讀是，國有的控股股東，會相對穩定，會繼續放權給王石領導的現有管理層。
陳東升：中國是從計劃經濟走過來的，中國這30多年的經濟成長和進步，國有企業、外資企業、民營企業這三股力量都做出了貢獻。今天中國的現實也是三股力量相互融合的進程。美國的大企業走到今天，大概花了三代人，甚至五代人的時間，從私營家族企業變成公眾企業。高盛是國有企業還是私營企業？都不是，就是混合所有制企業。要尊重歷史，不要再去強調所有制的性質，而是要強調企業有沒有好的治理結構，這是最重要的。
巴菲特曾經講過，治理結構就三種形式。一種沒有大股東，但是每次開董事會都假設有個大股東，只是他沒有出席董事會、股東會。這個假設你說多么巧妙？沒有大股東，但是要以股東利益最大化為核心，雖然股權是分散的，職業經理人控制的股東會、董事會，還是要以股東價值最大化為目標，要假設有一個大股東在時刻盯著自己。
第二種就像巴菲特自己，像我、像郭廣昌這種形式，我們又是大股東，同時又是職業經理人（董事長兼CEO）。但在這種結構下，通常第一代企業家最輝煌，如果說巴菲特不在了，他兒子有沒有這種本事（掌控好企業），就不見得好了。
這種情況下，第三種形式就出來了：大股東不參與經營企業，而是交給職業經理人經營。巴菲特認為這種治理結構是最好的。
騰訊財經：您怎么理解亞布力論壇上馬云提出來的，“客戶第一，員工第二，股東第三”的價值觀？馬云認為這應該成為普世價值。
陳東升：我當時就在臺下與旁邊的郭廣昌交流，我們認為不同的觀點都是對的。股東價值最大化就是企業要有盈利，盈利了就能夠照顧員工，照顧客戶。所以股東價值最大化是1，員工、客戶是后面的0，這樣一加起來就是100。沒有這個1，后面是不存在的。
馬云講的是，今天進入互聯網的平臺時代，沒有客戶就沒有員工，沒有員工就沒有股東，這也是對的。他說的客戶一定是帶來價值的客戶，千萬不能理解說是不賺錢的客戶，那是沒有價值的。能夠給企業帶來價值的客戶，你把他攏住，員工就有事做，員工創造價值，股東就有價值，這也是對的，只不過是兩個不同層面的解釋。
三、談“15派”現象與中國民營企業發展邏輯
騰訊財經：最近的一兩年的“雙創”，我們發現新的一輪創業潮出現了，創業者中，有草根創業者，也有從國企、公務員崗位脫離體制“下海”的，類似于“92派”，從體制內走出來去自己創業，或者參與到一些好的民營企業里面去。按照您提出來的“84派”、“92派”、“海歸派（網絡派）”的發展邏輯，如果把這個現象稱為新的一代“15派”，您認同這一說法嗎？
陳東升：我認為有。其實我后來講過，“84派”、“92派”、“海歸派（網絡派）”，基本是由企業的產權這條線串起來的。“84派”時沒有游戲規則，沒有公司法，所以他們“野蠻生長”。到了“92派”這里只有一種模式，就是現代企業，產權清晰，董事會、股東會治理結構清晰。但是到了“海歸派（網絡派）”，帶來兩個偉大的制度：創始股份和期權制度，它們使創始人利益得到了保護，創始團隊分享到利益。到此為止，中國和西方接軌，從產權理論的企業制度來看，框架本質的核心東西完成了。
在“海歸派（網絡派）”之后出現的企業家群體，我叫做“后WTO時期”。這個時期，PE、創業資本和天使投資人崛起，只要創業者有好的創意，就不怕缺錢。對于產權制度、知識產權和創始人、創業團隊期權等，都有了完整的創業法律制度。可以說私募基金的崛起，為“雙創”奠定重要的基礎和制度保證。
今天世界上具有超級的創業、創新精神，以及創業的規模和浪潮的國家，只有美國和中國，甚至中國要高于美國。對中國的信心，就看年輕人，看未來。創業的潮流浩浩蕩蕩，誰都不能阻擋。中國真正的大好時光，現在剛剛開始。
騰訊財經：如果說“15派”提法成立的話，它跟“海歸派（網絡派）”的區別在哪里？今后是否就是“15派”這樣的波浪式創業潮流？
陳東升：我把“海歸派”之后的創業者統稱為“后WTO時期”的創業者，他們集中了第一代的“悲愴”、第二代的“責任”，以及第三代的“新銳”。前三代人付出的代價，疊加形成了完整的體系和制度。“84派”、“92派”、“海歸派”，這三股力量完成了中國的產權體系、創業體系、企業制度、創新制度、期權制度、企業法、治理結構、公司章程、股東權益，以及股東董事會和管理層的關系等問題。在這些制度上，西方很成功，到今天中國也已經成熟了。
在這個完整制度之上，創業浪潮會有序推進。今后就是你所說的波浪式的創業前景，通過三撥人完成的制度建設，將來只是修修補補，本質性的、框架性的、革命性的問題不存在了。
四、保險行業三大模式與泰康在養老產業的思考
騰訊財經：以寶能系的前海人壽、生命人壽為代表，保險行業出現了這種較為激進的“黑馬”模式，無論是保費規模增長、還是投資風格都比較激進，過去的兩年里頻繁地舉牌上市公司，甚至發生和萬科這樣的沖突，你是怎樣看待保險行業這樣的一種趨勢？
陳東升：我們把保險公司分三類。一類叫負債驅動型，大型傳統的人壽保險公司，比方說像中國人壽、平安保險、太平洋、泰康、新華、太平，這些公司已經建立了強大的銷售體系，代理人隊伍都在20萬以上，是中國壽險業核心的長期壽險市場的主流。這五年，這些大型傳統保險公司走了一條價值轉型的道路，就是去銀行保險規模化，去保單短期化，去保單理財化，走向長期價值經營。泰康這五年轉型很成功，我們走的就是這樣一個路子。
第二類是資產驅動型。你所說的這些保險公司，他們的歷史不長，他們也要尋找自己發展的機會。以往建立龐大的銷售體系的時代可能過去了，他們也想走一條自我發展的道路，通過銀行迅速地積累保費，把自己的資產規模做起來。但是銀行是一個銷售的中介渠道，成本偏高，保險繳費期限偏短，所以他們就走向一個資產驅動型的模式，我們管這類叫平臺公司。
還有一類保險公司就是，大銀行建立自己的保險公司，它借助母公司強大的分銷體系、客戶體系來銷售保險。
今天的保險業慢慢形成了這三股力量，不同的道路，不同的優劣，不去評論誰對誰錯，每個人都在尋找自己發展的道路。
很多人問為什么泰康、平安沒來舉牌（上市公司），因為我們今天走的是長期價值和負債趨動的模式，泰康這些年走保險和醫養結合的路子，做醫養實體、長期壽險，價值驅動，其他的傳統保險公司大多跟隨泰康走上了這條道路。
騰訊財經：泰康提出的口號叫“從搖籃到天堂”。今年是泰康人壽創立20周年，現在距離“從搖籃到天堂”的目標還有多遠，面臨的最大的制約是什么？
陳東升：人壽保險其實就是通過金融的虛擬方案，來解決個人和家庭的生老病死問題。我們把虛擬的保險產品，和現實的醫療、養老產品服務相結合，創造了一個新的保險產品：“幸福有約”。年輕的時候買這個產品，老的時候就可以到泰康的醫養社區享受養老和醫療服務。
短短三年的時間，這個產品已經賣了2萬單，擁有了2萬多高凈值客戶。我們提出“四位一體”戰略——“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”，把養老、醫療、理財、終極關懷四個問題一并解決，形成了全生命產業鏈的一個長鏈條的徹底整合。
至于目前面臨的制約條件，很簡單，醫療養老的探索雖然落地了，但是我們還不夠系統化、體系化、價值化。下一步要做的，就是全國的網絡布局，一旦系統化、體系化、價值化，整個網絡就會產生巨大的化學反應，可以把大健康、保險的產品，和現實的醫療、養老產品服務相結合，打造一個垂直產業鏈的閉環體系。這個我估計還要十年的時間。
騰訊財經：泰康人壽的上市計劃目前準備的怎么樣了？
陳東升：今年保監會實施償付能力第二代的監管，泰康人壽資本充足率將大幅躍升三分之二，所以我們沒有大的資本壓力。如果為了融資，泰康完全可以不用上市，我提出上市，就是希望泰康未來成為一個公眾公司，成為一個透明度更強的公司。
這次亞布力馬云講阿里巴巴的合伙人制，講阿里巴巴的治理結構，對我有很大的震撼。我覺得一個企業建立強大的、非常有力量的治理結構，是一個企業發展的根本保證。所以（泰康）遲早是要上市的，只是時間的問題。